2024 年欧洲杯：俄罗斯的参赛计划面临不确定性

自俄罗斯入侵乌克兰以来，国际足联和欧足联一直面临着禁赛俄罗斯国家队的压力，最近几周，随着禁赛要求的不断加大，俄罗斯参加2024年欧洲杯的希望变得更加渺茫，禁赛的呼声要求禁赛俄罗斯的呼声来自世界各地的足球组织和政府官员，波兰足球协会率先呼吁禁赛，随后其他几个国家和国际足联成员效仿，波兰足协主席切扎雷·库莱塔，CezaryKulesza，...。

自俄罗斯入侵乌克兰以来，国际足联和欧足联一直面临着禁赛俄罗斯国家队的压力。最近几周，随着禁赛要求的不断加大，俄罗斯参加 2024 年欧洲杯的希望变得更加渺茫。

禁赛的呼声

要求禁赛俄罗斯的呼声来自世界各地的足球组织和政府官员。波兰足球协会率先呼吁禁赛，随后其他几个国家和国际足联成员效仿。波兰足协主席切扎雷·库莱塔 (Cezary Kulesza) 表示：“俄罗斯不应在乌克兰局势没有得到解决的情况下参加任何国际足球比赛。”

乌克兰足协也呼吁禁赛俄罗斯，称“俄罗斯不能被允许参加 2024 年欧洲杯，就像它现在被禁止参加国际比赛一样。”

欧足联的回应

欧足联尚未正式宣布是否会禁赛俄罗斯，但该组织表示“正在密切关注局势，并随时准备采取一切必要行动”。欧足联的主席亚历山大·切费林 (Aleksander Ceferin) 表示，该组织“将根据具体情况做出决定”。

俄罗斯的反应

俄罗斯足球联盟 (RFU) 对禁赛的要求表示愤怒，称这是“政治决定”。RFU 主席亚历山大·久科夫 (Alexander Dyukov) 表示：“俄罗斯国家队与乌克兰冲突没有任何关系，我们不应受到惩罚。”

俄罗斯表示，如果被禁赛，他们会向体育仲裁法院 (CAS) 上诉。CAS 是一家位于瑞士洛桑的国际仲裁机构，负责解决体育争议。

可能的替代方案

如果俄罗斯被禁赛，欧足联可能会寻求其他途径来填补空缺。一种可能性是邀请另一个国家参加，另一种可能性是扩大锦标赛规模，从 24 支球队增加到 25 支或 26 支球队。

未来的不确定性

俄罗斯是否会参加 2024 年欧洲杯仍然存在不确定性。最终决定将由欧足联做出，但政治压力和来自世界各地的要求禁赛的呼声越来越大。俄罗斯国家队最终能否参加 2024 年欧洲杯还有待观察。

帮我写财务风险对企业的影响

企业在市场中发展，必然要面临各种风险。 财务风险管理是企业风险管理的一个重要组成部分 一、企业财务风险定义及分类财务风险是指企业在各种财务活动中，由于各种难以预料和控制的因素存在，使企业的财务收益与预期收益有所差异的不确定性。 财务风险按其包含的内容可以分为狭义的财务风险和广义的财务风险。 狭义的财务风险通常被称为举债风险,举债给企业带来更多的流动资金，为企业创造财富带来有利条件；而企业举债也给企业带来财务不确定性，由于企业经营的收益率和贷款利率的不确定性，有可能使企业的收益率高于或低于借款的利息率，这种风险的大小和借债规模有关，规模越大，风险越；一旦举债过重，使企业不能到期还款，就有可能导致企业破产。 广义的财务风险是指在企业的各项财务活动中，由于环境及其他难以预料的因素的影响，使企业的预期财务收益与实际的收益有所差异，它是从企业生产经营的全过程看待企业的风险的。 一般包括筹资风险、投资风险、汇兑风险、收益风险、结算风险及存货风险等。 二、企业财务风险的特征1、客观性。 财务风险是企业运营的必然产物，不以人的意志为转移。 财务风险的客观性源于产生财务风险的多样性。 企业的社会背景的变更，市场环境的调整，企业经营策略的转换，竞争对手的战略变换等多方面因素都可能导致企业产生财务风险。 财务风险是不可避免的，企业只能将其控制在一定范围内。 2、不确定性。 风险发生就是因为有不确定性因素的存在。 在一定时期一定环境的影响下可能发生也可能不发生。 可能和概率事件有联系，也可能是随机发生。 风险发生的后果可能是确定的也可能不确定。 尽管风险有其不确定性，但企业也要谨防风险，在不影响预期收益的情况下尽量降低风险。 3、损益性。 一个企业的风险与收益是成正比的，风险越大收益越大，风险小收益自然就低，企业为获得利润需要承担一定风险，风险的大小要看企业的承受能力和抵御能力。 4、复杂性。 财务风险的复杂性，既有市场外部环境的原因也有经营者内部的原因;既有可以预测的原因也有不可预测的原因;既有直接的原因又有间接的原因。 风险给企业带来的损失的程度也是不确定的，因此经营者控制风险也有一定的难度。 三、影响企业财务风险形成的因素1、自然因素的影响。 由于自然界的运动呈现不规律性，使人们难以防范和阻止，如风暴、洪水、地震等自然灾害，宏观环境的复杂多变是企业产生财务风险的主要外部原因。 企业财务管理的环境具有复杂性和多变性，环境变化可能为企业带来某种机会，也可能使企业面临某种威胁，如企业会因债务人的死亡而无法收回应收账款，从而引起应收账款回收的风险。 2、政治因素的影响。 社会的政治、法律制度的变化都可能给企业的财务造成影响。 比如政治观点的改变可能引起战争，而战争会引起油价上涨，运输成本增加，使企业利润降低，甚至因为战争而使企业停产。 3、市场因素的影响。 一个企业的生存离不开市场，但市场不是一成不变的。 例如世界原油价格上涨导致成品油价格上涨,使运输企业增加了营运成本,减少了利润,无法实现预期的财务收益。 市场供求关系的变化，价格的调整，市场信息的不对称，竞争对手调整战略等都有可能引起财务风险。 4、内部因素的影响。 内部因素主要包括企业管理水平和员工素质。 企业管理水平高，抗拒风险的能力就强；企业的管理水平低，对资金管理不善，就可能导致企业资金周转不灵。 例如某些企业内部各部门之间遗迹企业与上级企业之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不分、管理混乱的现象，造成资金使用效率低下、资金损失严重，资金的安全性、完整性无法得到保障。 盲目投资同样会给企业带来损失，而过于保守又有可能使企业丧失市场和竞争能力。 对于员工而言，如果员工素质低，风险意识淡薄，对风险的驾御能力差，就可能使企业产生财务危机。 四、企业财务风险的预防及控制措施1、建立财务风险预警体系控制策略必须是有目标导向的，认清控制目标是制定和实施控制策略的前提。 由于企业理财的对象是现金及其流动，一方面就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。 预警的前提是企业有利润，对于经营稳定的企业，由于其应收，应付账款及存货等一般保持稳定，因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。 企业现金流量预算的编制，是财务管理工作中特别重要一环，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。 为能准确编制现金流量预算，企业应该将各具体目标加以汇总，并将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等，以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况，以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算．另一方面，要确立财务分析指标体系,建立长期财务预警系统。 对企业而言,在建立短期财务预警系统的同时,还要建立长期财务预警系统。 其中,获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力指标最具有代表性。 获利是企业经营最终目标,也是企业生存与发展的前提。 从长远观点看,一个企业能够远离财务危机,必须具备良好的盈利能力,只有盈利能力越强，企业对外筹资能力和清偿债务能力才能越强。 指标有总资产净现率、销售净现率、股东权益收益率。 要从不同的角度(层次)综合考虑风险防范控制策略的制定和实施，既要保证企业已经出现的风险损失能够及时予以消除和化解，又要提高企业防范控制财务风险的能力和水平，最终保障企业的长期生存和持续发展。 其中，从行业特性、经营特性、管理特性三方面优化企业特性，以提高企业风险防范/控制能力和水平，是任何企业在经营管理中(不论风险发生与否)都应时刻关注的焦点问题。 2、根据实际采取适当风险策略要减轻或消除风险因素影响、改善企业财务风险机制、提高风险防范/控制水平和效果。 减轻或消除风险因素影响是指识别风险致险因素、根据其特性采取相应措施减轻或消除其影响。 在建立了风险预警指标体系后,企业对风险信号监测,如出现产品积压、质量下降、应收账款增大、成本上升的情况,要根据其形成原因及过程,制定相应切实可行的风险管理策略,降低危害程度。 由于市场经济发展,利用财务杠杆作用筹集资金进行负债经营是企业必不可少的发展途径。 企业应充分利用负债经营的好处,不同产业的负债经营率的合理程度是不一样的。 改善企业财务风险机制是指改善由人参与的风险生成传导机制、控制机制等。 提高风险防范/控制水平和效果是指通过减轻或消除风险因素影响、改善企业财务风险机制，总结经验教训，将其升华成企业风险防范/控制能力的提升，并产生良好成效。 要抑制财务风险产生和扩散，实现企业财务风险状态的转移。 抑制财务风险产生和扩散是指避免企业财务状况恶化使企业免遭损失或将已经发生的风险影响控制在一定范围一定程度内，尽量减少损失。 实现企业财务风险状态转移是指实现企业财务风险由严重状态到一般状态再到无风险状态的过程和结果。 抑制财务风险产生和扩散，实现企业财务风险状态的转移受减轻或消除风险因素影响、改善企业财务风险机制、提高风险防范/控制水平和效果制约，即直接目标受手段目标制约。 3、增强财务风险意识，优化企业资源配置企业管理者要增强财务风险意识。 企业持续发展的基本特征表现为企业系统能由落后、低级的状态，逐步演化到先进、高级状态。 融入在市场经济大潮流下的企业风险随处可在。 风险与收益是辩证对等的关系:风险越大收益应越大。 完全避免风险、获得无风险的收益只是一种理想中的状态。 随着经济时代的到来,企业多元化的发展使企业所面临的是更多更复杂的风险。 作为企业管理人员首先应充分认识到财务风险的积极性和重要性。 提高财务工作人员素质和职业判断力。 计财部门是财务风险控制的主要职能部门,负责具体组织实施本企业的财务风险控制工作。 提高财务工作人员的素质,是判断企业财务风险的前提与基础,同时充分调动其工作积极性,把工作由被动变主动,合理地规避不利风险因素,将不利可控风险控制在萌芽状态。 树立全员风险管理理念。 风险管理不是某一部门的工作,也不是某一项业务或某一个人的工作,而是全体员工共同的工作,企业各部门、各员工必须相互支持和配合,确保企业风险管理的有效性。 企业能否持续发展，可通过企业在技术、管理、资本、人才等企业资源的配置与运用的优化配置来实现。 五、小结企业财务风险管理是一项复杂的系统工程。 对企业而言，更需要更新观念，调整思维，树立和增强风险意识，建立完善财务风险管理系统，提高企业防范/控制财务风险的能力和水平。 企业要加强对财务风险管理，并努力使财务风险的影响降到最低。

巴里勒需求变动增大的原因是什么

牛鞭效应(Bullwhip Effect)指的是供应链中下游消费者的需求波动在往上游传递的过程中不断被放大的现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。 企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。 “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 一、“牛鞭效应”产生的原因 产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 二、解决“牛鞭效应”的方法 从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。 企业可以从如下5个方面进行综合治理: 1、订货分级管理 2、加强出入库管理，合理分担库存责任 3、缩短提前期，实行外包服务 4、规避短缺情况下的博弈行为 5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送一、“牛鞭效应”产生的原因 宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。 但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。 她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。 这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。 在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。 这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。 产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。 例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。 批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）件。 生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。 同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。 价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。 这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。 此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。 库存责任失衡加剧了订货需求放大。 在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。 这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。 同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。 因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。 应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。 自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。 销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。 当对不确定性的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”。 二、解决“牛鞭效应”的方法 从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。 企业可以从如下6个方面进行综合治理: 1、订货分级管理 从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。 按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。 因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。 这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用，效果明显，如3M公司为他的关键客户提供完美订货服务。 为了提高服务的质量，确保关键客户，3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。 3M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成 “白金”客户的订货。 这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。 2、加强出入库管理，合理分担库存责任 避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。 例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。 使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。 联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。 在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。 联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。 3、缩短提前期，实行外包服务 一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。 根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。 并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。 使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。 虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。 4、规避短缺情况下的博弈行为 面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。 通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。 在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。 与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。 但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。 5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送 供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。

受管理幅度和组织层次相互关系影响的组织结构有哪些？

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （一）个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 （二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解b.主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 （三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力 2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度d.非管理事物的多少 3：工作条件a.助手的配备情况 b.信息手段的配备情况c：工作地点的相近性 4：工作环境 （四）组织设计的任务 组织设计要完成以下三个步骤的工作 1：职务设计与分析 2：部门划分3：结构的形成 二：组织设计的原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则。 1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二）权责对等的原则（职权和职责对等） （三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。 “不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性” 环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响 1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。 在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。 具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主 2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点a：规范化较低的组织结构b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

相关标签：2024俄罗斯的参赛计划面临不确定性年欧洲杯